Par Norman MacInnes
Une enquête en milieu de travail peut mal tourner de plusieurs façons, selon Michelle Bird, Megan Forward et Andrea Lowes, enquêtrices principales en milieu de travail chez Certitude Workplace Investigations.
Mandat clair
Une enquête en milieu de travail peut mal tourner dès le départ si l’enquêteur n’a pas une compréhension claire du mandat, selon Bird, Forward et Lowes. Vous devez savoir ce que l’on vous demande d’enquêter. Les allégations ne doivent pas être vagues ou trop larges. De plus, l’équité exige que les allégations soient claires et suffisamment détaillées pour que la personne mise en cause puisse y répondre.
Une enquête peut mal tourner dès le début si les allégations ne sont pas correctement formulées. La faute alléguée doit violer une politique ou une loi, disent les enquêtrices principales.
Même si les allégations sont vraies, si elles ne constituent pas une violation d’une politique ou d’une disposition législative, « cela ne mène nulle part », dit Bird. « Vous enquêtez sans raison. »
Dans certains cas, chaque allégation individuelle de faute ne viole peut-être pas une politique ou une loi en soi, mais les allégations prises dans leur ensemble peuvent le faire, dit Lowes. Un seul commentaire pris isolément peut ne pas constituer du harcèlement ou de la discrimination, mais il peut être pris en compte dans le cadre d’un enchaînement de conduites qui s’aggrave.
Un mandat peut être modifié si l’enquêteur apprend au cours du processus d’enquête qu’il y a des allégations supplémentaires qui doivent être abordées ou si un autre incident survient pendant l’enquête, dit Lowes.
Mais Forward prévient qu’une enquête peut également mal tourner si l’enquêteur décide unilatéralement d’enquêter sur des allégations supplémentaires soulevées par le plaignant qui ne figuraient pas dans la plainte initiale.
« Supposons que vous soyez un enquêteur mandaté pour enquêter sur une plainte particulière déposée par X contre Y — pour établir des faits et effectuer une analyse basée sur la politique interne du client. Vous interviewez X comme première étape, et X fournit une foule d’allégations supplémentaires qui ne sont pas incluses dans sa plainte initiale. »
« En tant qu’enquêteur, » dit Forward, « vous ne pouvez pas simplement décider de commencer à enquêter sur les allégations supplémentaires » pour plusieurs raisons :
- Une enquête élargie peut avoir des répercussions sur les ressources du client.
- Vous ne savez pas si ces allégations ont déjà été traitées ou sont en cours de traitement.
- Le client peut vouloir traiter les allégations supplémentaires dans un autre forum.
- Cela peut affecter votre impartialité ou la perception de votre impartialité si l’on vous voit élargir unilatéralement la portée de l’enquête. Cela peut commencer à ressembler à une « pêche aux informations ».
« Si un plaignant me dit qu’il a beaucoup d’allégations supplémentaires concernant la personne mise en cause qui n’étaient pas couvertes par sa plainte initiale, ma meilleure pratique est de dire au plaignant de les soulever directement auprès du client » dit Forward. « Cela permet au client d’évaluer les allégations et leur impact sur mon mandat sans m’exposer inutilement à beaucoup d’informations négatives sur la personne mise en cause, ce qui pourrait affecter mon impartialité. »
« Si cette approche n’est pas possible, » dit Forward, « je partagerai les nouvelles allégations avec le client pour obtenir des directives sur si elles affectent mon mandat. »
Bien sûr, l’équité exige que les deux parties soient tenues au courant de toute mise à jour du mandat, dit Forward.
Absence de planification
Une enquête peut mal tourner si vous ne prenez pas le temps de la planifier au départ, dit Bird. Vous devez réfléchir aux informations dont vous avez besoin et planifier comment vous allez les obtenir. Quels témoins devez-vous interroger et dans quel ordre ? De quels documents avez-vous besoin ?
Une enquête peut mal tourner si vous n’écrivez pas votre rapport au fur et à mesure, dit Bird. En rédigeant votre rapport pendant que vous menez l’enquête, « vous pouvez voir quelles informations importantes manquent, et cela peut vraiment vous aider à rester sur la bonne voie. »
Le rapport que vous rédigez au fur et à mesure de l’enquête n’a pas besoin d’être dans sa formulation finale. Rédiger un aperçu sous forme de points de ce que les parties et chaque témoin vous ont dit sur chaque allégation et le mettre dans le format de votre rapport au fur et à mesure vous aidera à repérer toute information manquante, dit Bird. « Le pire est d’arriver à la toute fin de l’enquête et de réaliser qu’il y a un énorme manque d’informations d’un témoin ou d’une partie, et de devoir ensuite revenir en arrière. Cela peut ouvrir la boîte de Pandore. »
Écrire le rapport au fur et à mesure soutient également l’équité envers les parties, note Bird. En relisant votre rapport, vous pourriez réaliser que vous n’avez pas interrogé l’une des parties sur une information clé. Par exemple, vous n’avez peut-être pas donné au plaignant la chance d’aborder la réponse de la personne mise en cause à une allégation particulière.
Communications avec le client
Une enquête peut mal tourner si vous ne communiquez pas régulièrement avec le client tout au long de l’enquête, dit Bird.
Un client peut avoir établi des normes ou des politiques spécifiques dont vous devez être conscient. « Par exemple, j’avais un client qui était très opposé à l’idée d’interroger des témoins externes à l’organisation. Heureusement, nous étions en contact régulier, alors quand j’ai dit que le plaignant avait mentionné ce témoin, le client a dit : « Non — absolument pas, nous n’interrogeons jamais de témoins externes au milieu de travail. »
« Si nous n’avions pas discuté, j’aurais continué et interrogé le témoin, le client aurait été fâché, le syndicat aurait été fâché, et nous aurions eu une situation délicate. Bien que vous deviez parfois prendre des mesures qui ne plaisent pas à votre client pour des raisons d’équité procédurale, il est important de le faire de manière intentionnelle et transparente. »
Mettre constamment votre client au courant des étapes que vous entreprenez et des délais – en vous assurant que le client est pleinement conscient de l’endroit où vous en êtes dans l’enquête – aidera à maintenir l’enquête sur la bonne voie, dit Bird.
Une enquête peut également mal tourner si vous ne communiquez pas régulièrement avec le plaignant et la personne mise en cause, dit Forward. L’équité exige que vous traitiez les parties de manière égale, que vous leur fournissiez les mêmes mises à jour et que vous leur donniez la possibilité d’examiner les documents et de les commenter.
Évaluations de crédibilité
Une enquête peut mal tourner si les évaluations de crédibilité sont erronées.
« Une évaluation de crédibilité bâclée ou mal formulée peut être la ruine d’un processus d’enquête autrement impeccable, » dit Forward. « De nombreuses conclusions reposent sur l’évaluation de la crédibilité par un enquêteur. »
« Il ne suffit pas de dire ‘Je ne l’ai pas cru.e’. Vous devez être en mesure de dire ce qui, dans leurs preuves et dans la manière dont elles ont été présentées, vous a amené à considérer le témoin comme non crédible, » dit Forward.
« Vous devez savoir ce que vous pouvez et ne pouvez pas considérer. Nous savons que des éléments comme le langage corporel et le contact visuel ne sont pas des indicateurs fiables de véracité. Nous savons que les traumatismes peuvent avoir un impact sur le souvenir d’une personne et sa capacité à présenter des preuves de manière linéaire. »
« Une évaluation de crédibilité bien formulée peut également aider un enquêteur à vérifier son propre biais, » observe Forward. « S’il n’est pas en mesure de dire pourquoi il préfère la preuve d’une partie à celle d’une autre, à part un ‘sentiment instinctif’, cela devrait vous faire réfléchir. Y a-t-il des biais inconscients en jeu ? »
Combien de temps est trop long ?
Une enquête peut mal tourner si elle prend trop de temps.
« L’équité, l’exhaustivité et la rapidité sont d’une importance primordiale pour une enquête, » dit Lowes. « Il est important que l’enquête soit menée de la manière la plus efficace et la plus rapide possible. Si les gens doivent continuer à travailler ensemble, il est important que l’enquête ne s’éternise pas. Vous ne voulez pas que les problèmes s’enveniment ou que d’autres préoccupations surgissent pendant que l’enquête est en cours. »
Les retards peuvent être causés par des choses échappant au contrôle de l’enquêteur, telles que les vacances et les congés, note Lowes. Par exemple, une partie ou un témoin peut être en congé et ne pas être tenu par la politique de participer à l’enquête pendant son congé. Vous devez toujours équilibrer les considérations concurrentes.
Alors, combien de temps est trop long ?
« Ma règle est que je ne veux jamais être celui qui retient l’enquête, » dit Bird. « J’essaie de la faire passer à l’étape suivante aussi rapidement que possible lorsque la balle est dans mon camp, car je sais que d’autres personnes vont la retarder. Les lacunes dans la planification des entretiens avec les témoins et les retards dans l’obtention des documents prolongeront souvent l’enquête. »
Bird note que le code de pratique du ministère du Travail de l’Ontario stipule que les enquêtes en milieu de travail devraient être terminées dans les 90 jours. (D’autres provinces peuvent avoir des lignes directrices différentes.)
Mais cette ligne directrice est flexible, dit Bird, et est principalement destinée aux employeurs qui mènent des enquêtes internes, qui ont l’avantage d’un accès illimité à leurs employés. Leurs rapports ont généralement tendance à être plus courts (une ou deux pages) – « voici ce qui s’est passé et comment nous l’avons résolu. »
Différentes considérations s’appliquent à une enquête menée par un enquêteur externe, dit Bird.
« Les employeurs n’engagent généralement pas un enquêteur externe à moins qu’il n’y ait une complication, comme de nombreuses allégations, de nombreuses personnes impliquées, ou des allégations impliquant quelqu’un de plus haut dans l’organisation, par exemple, un vice-président ou un PDG, » dit Bird. « Ces enquêtes sont plus susceptibles d’être contestées par voie de litige et doivent donc être beaucoup plus approfondies et beaucoup plus détaillées – et donc prendre beaucoup plus de temps. »
Par conséquent, il peut y avoir des raisons valables pour que ces enquêtes prennent plus de 90 jours. Mais vous devez fournir une ventilation détaillée des étapes que vous avez entreprises et des raisons pour lesquelles l’enquête a pris autant de temps dans votre rapport, dit Bird.
Il y a « toujours une tension entre rendre l’enquête aussi approfondie que possible et la rendre rapide, » dit Bird. « Vous devez équilibrer ces considérations. Vous pourriez enquêter indéfiniment. Il y a toujours quelqu’un d’autre à qui parler. Mais vous ne pouvez pas laisser votre enquête se poursuivre pendant deux ans pendant que vous essayez de rassembler toutes les informations possibles. »
Norman MacInnes est un avocat, écrivain et éditeur ontarien avec 30 ans d’expérience en rédaction juridique.
